Betegek, nem bűnözők
Miért változtat meg mindent, ha egy vezető egészségügyi problémát lát a függőség mögött
A magyar kkv-k munkahelyi alagsora – IV. rész
Az előző három részben Fodor Zsuzsa mentálhigiénés tanácsadóval és Hegymegi István addiktológiai konzultánssal jártuk körül, hogyan keletkezik a nyomás egy magyar kkv-ban, miért maradnak magukra a vezetők, és milyen eszközökkel lehet a szervezetben rejlő emberi tartalékot felszabadítani. Most új nézőpontot hozunk. Szabó András szociológus, az Indít Közalapítvány szakembere tizennyolc éve dolgozik a szenvedélybeteg-ellátásban – ő arról beszél, hogyan érdemes egy cégvezetőnek a függőség kérdéséhez viszonyulnia, és miért fontos a helyzetet megfelelően felismerni és kezelni.
A magyar társadalomban a szenvedélybetegséghez máig szorosan hozzátapad a szégyen és a megbélyegzés. Aki iszik, drogozik vagy más függőséggel küzd, azt hajlamosak vagyunk erkölcsi kategóriákban megítélni – gyengének, megbízhatatlannak, esetleg egyenesen bűnözőnek. Szabó András szerint épp ez a szemlélet az, amely a legtöbb kárt okozza, és amelyen a munkahelyeknek a legsürgősebben változtatniuk kellene. Mert amíg a függőség szégyen marad, addig senki nem mer időben beszélni róla – és a probléma csak mélyül.
Egy egészségügyi probléma, semmi több
Kálmán Edina – Üzlet- és szervezetfejlesztő, a Knowhouse Consulting ügyvezetője (továbbiakban „KE"): Beszélgetésünk egyik visszatérő gondolata: szemléletet kellene váltani a függőség kapcsán. Mit értesz ez alatt pontosan?
Szabó András – Szociológus, az Indít Közalapítvány munkatársa (továbbiakban „SZA"): Azt, hogy a szerhasználati probléma elsősorban egészségügyi kérdés. Nekem van egy egészségügyi problémám – így kellene ránézni. Szoktam is hozni egy példát: ha valaki cukorbeteg, bizonyos esetekben még adókedvezményt is kap. Ha viszont alkoholista, akkor kitaszítja a társadalom, és a perifériára szorul. Pedig mindkettő egészségügyi probléma, és mindkettőnél elmondható, hogy igen, valamilyen szinten az illető is tehet róla.
A szenvedélybetegségekkel mégis mindig úgy van a társadalmunk, hogy az a törvényi keret, amelyben ez a kérdés kezelve van, egyre inkább azt sugallja: ők bűnözők. Nem betegnek gondoljuk őket, hanem bűnözőnek – a bűnözőt pedig ki akarjuk tolni a perifériára, nem akarunk vele érintkezni. Holott nem bűnözők. Betegek. Ez óriási különbség.
KE: Ha egy cég ezt a szemléletet magáévá teszi, annak konkrét következménye van?
SZA: Nagyon is. Ha egy vállalat azt mondja, hogy én nem teszek különbséget a cukorbeteg és az alkoholista között – mindkettőnél azt látom, hogy egészségügyi problémája van, és ha tudok, segítek –, akkor az érintett sokkal könnyebben fel meri vállalni a helyzetét. Ez ugyanis kulcskérdés: amíg valaki fél attól, hogy a gyengesége a megélhetésébe kerül, addig tagadni fog, titkolózni fog, hárítani fog. Amint viszont azt érzi, hogy ez egy biztonságos környezet, ahol nyugodtan beszélhet a problémájáról, onnantól elkezdődhet a megoldás.
A szorongás, ami a szer mögött van
KE: Ne ijedjenek meg a cégvezetők attól a szótól, hogy „drogambulancia" – mondtad korábban. Miért fontos ez?
SZA: Mert a név félrevezető. A drogambulancia neve azt sugallja, hogy oda csak akkor mehetek, ha tízéves heroinista vagyok, és lóg a tű a karomból. Pedig nem erről van szó. Az esetek többségében a szerhasználat valójában következmény. Azért kezdünk el egy szert használni, majd később ártalmasan használni, mert van bennünk egyfajta szorongás, amit nem tudunk megfelelően csökkenteni – és ezek a szerek segítenek abban, hogy elviselhetőbb legyen a mindennap.
Ha viszont meg tudjuk találni azt a problémát, amely ezt a szorongást generálja, az sokkal fontosabb, mint pusztán arra fókuszálni, hogy ne igyak többet. Mert megérteni, hogy miért iszom, fontosabb, mint eljutni oda, amit száraz alkoholistának hívunk: aki meg tudja állni, hogy ne igyon, de folyamatosan ott van benne a késztetés, a sóvárgás, a szorongás. Ő valamiért képes megállni, hogy ne igyon, de a problémáját valójában nem oldotta meg. Sokszor ugyanúgy nem működnek a magánéleti dolgai, ugyanúgy feszültséget generál a családban – mert a benne lévő feszültség nem oldódott meg, csak egy dolgot pipálhat ki: hogy már nem iszik.
KE: Vagyis a valódi cél nem az absztinencia önmagában, hanem hogy az ember lelkileg kiegyensúlyozott legyen.
SZA: Pontosan. Az absztinencia tök jó, nem azt mondom, hogy nem az – csak nem ez a megoldás. A megoldás az, hogy az az ember lelkileg rendbe jöjjön.
Támogatni, nem gyógyítani
KE: Amikor egy vezető észreveszi, hogy az egyik munkatársával baj van, mi az, amit semmiképp ne tegyen?
SZA: A cégvezető ne próbálja meg elkezdeni gyógyítani a beosztottját. Ez a fajta altruista segítés sokszor kontraproduktív. Azért van professzionális segítő szféra a világon, mert az tudja, hogyan lehet valóban jól segíteni. Én ezért is szoktam inkább a „szupportálás" szót használni. A célunk ugyanis az, hogy megtámogassuk ezt az embert abban, hogy a saját erejéből újra talpra tudjon állni. Ha én állítom talpra, és csak úgy tud állni, hogy folyamatosan fogom a kezét, akkor abban a pillanatban, hogy elengedem, megint összeesik. Ez nem lehet cél. A cél az, hogy a saját lábán álljon meg.
KE: Tehát a vezető szerepe nem a gyógyítás, hanem valami más.
SZA: A vezető szerepe az empatikus hozzáállás és a továbbküldés. Az, hogy amikor kiszűri, hogy az egyik munkatársával baj van, ne az legyen az elsődleges motivációja, hogy kirúgja, hanem hogy megnézze, hogyan tud neki segíteni. Eleve rossz helyzetben van az az alkalmazott, hiszen valamiért rosszul van – ha még azzal is fenyegetem, hogy ha nem teljesít, kirúgom, azzal csak kumulálom a problémát, amiben amúgy is van. Ha viszont azt érzi a munkahelyén, hogy ez biztonságos környezet, ahol beszélhet a magánéleti nehézségeiről, az nagyon előre mozdítja az egész folyamatot.
Amit a munkahely tehet
KE: Jöjjön a gyakorlati része: konkrétan mit tehet a cégvezető?
SZA: Ezek az intézmények elérhetőek, van róluk lista, és meg is tudjuk osztani. A helyileg legközelebbi drogambulanciához érdemes delegálni az illetőt, mert ott megkapja a szükséges segítséget – hangsúlyozom: ingyen. A drogambulancia egészségügyi intézmény, ott olyan diagnosztikát tudnak végezni, amellyel eldöntik, mennyire súlyos a probléma. Ha úgy ítélik meg, hogy még nem üti meg azt a szintet, lefelé is tudnak delegálni: elküldik például egy indulatkezelési tréningre. Tehát nem a cégvezetőnek kell eldöntenie, mekkora a baj – ezt rábízhatja a szakemberekre.
KE: A munkahely maga hogyan tudja ezt a segítő szándékot kommunikálni, anélkül, hogy elrettentő lenne?
SZA: Egészen egyszerű eszközökkel. Kihelyeznek egy plakátot az öltözőbe, amin rajta van, hogy „ha magánéleti problémáid vannak, keresd fel ezt és ezt az intézményt". Már ez is üzen valamit: hogy a munkahely foglalkozik ezzel a kérdéssel. Az érintett pedig könnyebben elindul, mert azt érzi, hogy nem árulkodásról van szó, hanem arról, hogy a cége figyel rá. Ezek apróságok, mégis bizalmat generálnak. A lényeg mindig ugyanaz: a kommunikáció ne ijesztő legyen, hanem a segítséget és az empátiát sugározza. „Ha problémád van, fordulj nyugodtan segítségért."
A homokba dugott fej ára
KE: Mit kezdjünk azzal a helyzettel, ami sok cégnél előfordul: „Tudjuk, hogy iszik, de jól végzi a munkáját, hát ő már csak ilyen”?
SZA: Ezek időzített bombák. Nagyon ritka az az eset, amikor ebből gyógyulás lesz, nem pedig robbanás. Előbb vagy utóbb fel fog robbanni. Ha a cégvezető a homokba dugja a fejét, azzal ideig-óráig elkerüli a katasztrófát, de minél tovább húzódik, annál valószínűbb, hogy egyre nagyobb katasztrófa következik be. Egy közép- és hosszú távú tervbe ezt bele kell kalkulálni.
Ennek van egy nagyon fontos összefüggése az idővel. Minél hamarabb kapjuk el a problémát, annál kevesebb erőforrással és ráfordítással tudjuk normalizálni a helyzetet. Ha valaki már a gödör legalján van – vagyis nagyon súlyos állapotban –, akkor már csak nagyon célzott, nagyon magas szintű, professzionális segítséggel hozható vissza. Aki tizenöt évesen kezd egy súlyos szerhasználatot, és huszonöt évesen tudja rendbe rakni az életét, annak utána a tizenöt éves személyiségével kell működnie a felnőtt világban – mert a személyiségfejlődése akkor kitért a normális pályáról. Tíz-tizenöt évet behozni elképesztő munka. Ha viszont időben elkapjuk, sokkal kevesebbet kell rendbe rakni.
A norma, ami mindenkire vonatkozik
KE: A segítés mellett kell egy keret is. Hogyan gondolkodsz erről?
SZA: Minden cégben kell lennie egy általános protokollnak, amit mindenkinek el kell fogadnia. Itt a legfontosabb, hogy az emberek ne csak betartsák a normát a büntetéstől való félelemből, hanem értsék is, miért van. Mert ha magukénak érzik ezeket a szabályokat, sokkal könnyebben követik őket. A gyereknevelésből tudok egy párhuzamot hozni: ha azt mondom a gyermekemnek, hogy „azért nem, mert én mondom”, azzal önmagában nem sokra megyek. Ha viszont elmagyarázom, miért van így, akkor – még ha nem is ért vele egyet – könnyebben megérti és elfogadja a szabályt.
A másik kulcsszó a következetesség. Ha egy embernek megengedünk valamit, teljesen jogosan kéri ugyanazt a többi is. Ha azt mondjuk, hogy „azért, mert ő pityókásan is tökéletesen végzi a munkáját", akkor a többiek csak annyit fognak látni, hogy ide lehet ittasan járni. Ezért kell keret: lehet szigorúbb vagy megengedőbb – akár munkakörönként eltérő is –, de következetesnek kell lennie, különben az egész rendszert felborítja.
KE: Ha egyetlen mondatban kellene megfogalmaznod, mit üzennél a munkahelyi vezetőnek?
SZA: Empátia és elfogadás. Hogy az emberek ne azt érezzék: ha problémájuk van, az bajt jelent rájuk nézve – hanem azt, hogy ha problémájuk van, akkor a munkahely segíteni fog nekik. Az emberek többsége nem attól tartja fontosnak magát, hogy vezető szerepe van, hanem attól, ha érzi, hogy számít. Senki nem szereti, ha tárgyként, feláldozható, helyettesíthető tárgyként kezelik. Ha egy munkáltató el tudja érni, hogy a dolgozói fontosnak érezzék magukat, és hogy számítanak, az már önmagában elég ahhoz, hogy szívesebben dolgozzanak ott – és hogy időben merjenek segítséget kérni.
A cikksorozat következő részében Szabó Andrással azt járjuk körül, hogyan építhet fel egy cég működő, kétlépcsős protokollt a szenvedélybetegség kezelésére: mikor és hova delegáljon, meddig tart a segítés, hol kezdődik a szankció. Mert a jó szándék önmagában kevés – kell hozzá egy világos, mindenki számára átlátható út is.
A 2026 áprilisa és novembere között megvalósuló Megtartó Műszakok program azért jött létre, hogy a cikksorozatban bemutatott problémákra gyakorlati válaszokat kínáljon. Célja, hogy a magyar kkv-k ne csupán felismerjék a munkahelyi stressz, a kiégés, a függőség és a fluktuáció mögött húzódó mintázatokat, hanem kézzelfogható támogatást is kapjanak egy megtartóbb, egészségesebb és emberközpontúbb szervezeti működés kialakításához.
A Megtartó Műszakok program a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara Vállalkozásfejlesztési Projektjének megbízásából, Magyarország Kormányának támogatásával valósul meg.
